几乎所有互联网公司都想做平台，在平台化大路上前赴后继，却鲜有成功者。

　　为什么大家都要做平台？

　　顾名思义，平台提供的就是一个环境和条件，然后在这个基础上，让平台的使用者，来通过平台完成自己的诉求。从商业模式的角度来说，平台是一个去中心化的产物。

　　平台最大优点就是有群聚效应。举个例子，一个商业地产综合体怎么形成？先做写字楼让大家来这里办公，人多了，就要配套餐饮服务、商场百货，接着是影院、娱乐，当这些都妥当，旁边住宅会涨价，最后就形成一个广场业态。这是一个最简单的平台，而所谓搭建平台失败，也就是房子盖起来却没有人来，最后沦为鬼城。

　　鬼城和广场之间的临界点叫作“临界量”，一旦突破这个点，平台上的业态就会开始自我复制和繁衍。当年淘宝为做到这一点，首先就承诺五年免费。就靠这个五年免费，打败收费eBay，搭建起一个电商平台。

　　平台一旦搭建起来，平台上的业态就会自己去促销引流，自己去做宣传，每一个个体都努力宣传时，实际上是在壮大母体的总知名度。这种壮大引来更多人流或者业态，最终形成一个正向循环。

　　大部分中国互联网和移动互联网的商业模式，总要往平台上靠的一个主要原因就是，个体业务发展有天花板，而平台没有。比如，如果做独立电商，出售商品是有限的，因为仓库和管理能力有限。但如果做平台，那么可以让数百万商家在这里开店，商品数量和仓库都可以是无限的。

　　为什么平台都做不成功？

　　当你知道平台是什么时，就明白为什么大部分平台都做不成功，原因有几个：

　　没有熬到临界量，群体无法自我复制，输血能力丧失，直接进入衰败。业务有问题，大家不太需要；运营有问题，用户没有什么黏度；资金有问题，支撑不到走上正轨的那一天。这些问题都是直接致死的问题。

　　没有做成生态。好比大楼盖到18层，才发现没有设计电梯。很多人把平台做成公路，然后收“买路钱”。而且收钱方法很残忍，让穷人免费限速开，让富人交钱随便开。穷人不开心，就会找免费道路取而代之；而没有穷人之后，富人付费意愿也大幅下降，然后就陷入失血状态。

　　平台自身存在巨大硬伤，比如品控。京东号称可以杜绝假货，但是淘宝就不能，因为后者管理成本太高，前者控制力则要强很多。这就是平台硬伤：管理成本较高，品控比较困难。

　　做平台的人投机取巧。自己做产品和销售很困难，而且增长速度和天花板都比较明显，所以大家都有做个平台收管理费的想法。这样的情况，最后基本也都会失败，因为缺少做平台的高度和能力。

　　顶层设计有问题。平台需要生态系统支持，比较成功的平台如阿里巴巴的淘宝、天猫，都有支付宝这样的金融体系和强大的推广体系支撑。很多人找不到自己能提供的核心价值，他们只会做淘宝，却做不了支付宝。所以就算其他条件都不错，也很难成功。

　　大部分产品做的平台，基本就好像在停车场摆摊一样，地方也大，人也多，看着也很热闹，就是没法常住，也就无法复制。

　　怎么做平台才能成功？

　　很多看似成功的平台业态其实并非是平台，仅仅是增值服务。比方说，这个人本来是修车的，现在增加了一个洗车的业务，做得不错，然后又增加一个快餐业务，也很受欢迎。然后你说，他依托修车做了一个大平台，融合本地生活化服务，业务做得非常好，其实这是错的。这不是平台，只是因为人多，把专卖店改成综合店，增加产品和收入而已。延续上文提到的概念，这就是没有群聚效应。

　　垂直信息平台相对容易成功，比如二手房交易信息，二手车交易信息，这样的平台比较容易。你只要搭起来，里面有信息，购买流量和用户，然后就会发现信息越来越多，内容越来越丰富，也就越来越火爆。这类信息平台的问题就是模式太轻，没有门槛，容易复制，变现困难，完全取决于引流能力。

　　比较难做成功的是综合平台，这一类平台现在比较成功的是阿里和京东。这里需要指出的是，综合平台一定要提供自己的核心价值，比如阿里的金融服务，京东的物流服务，这是它们两个的优势，也是平台上的人特别需要的资源。而阿里物流不足的地方就通过第三方来实现；京东金融是短板，所以不断地推出白条、货到付款这样的服务来弥补。

　　大部分失败的人，是用信息平台的做法去做综合平台，提供不了核心的价值。你找不到自己核心价值的时候，最好的办法就是不要做平台。

　　平台策略的三大陷阱

　　（一）小米的表层平台路线

　　小米在早期和运营商进行了高度捆绑，打了中国用户对智能手机认识的时间差。在小米手机占据了市场和流量分发入口后，就开始进入了所谓的客厅战场。小米要打造一系列产品，然后串联起来成为平台，它的底气在于惊人的用户数量。

　　可小米的问题是，由于缺乏对工业设计的极致追求，产品不“酷”，小米的用户圈只能停留在低端，而低端用户的客厅想象力可想而知。于是，小米的品牌陷入了难以提升的窘境。

　　只关注用户的美丽，忘记了产品的丑陋，是平台策略的第一个陷阱。

　　（二）强强联合的美丽陷阱

　　过度追求强强联合，则是平台策略的第二个陷阱。巨头联姻的问题是，你可以从每一个巨头的立场看出平台思路，却看不出这个平台的核心在哪里。强强联合并非上策，反而会影响执行效率。最好的平台策略是以大带小，大厂商提供系统解决方案，小厂商提供局部创新活力。

　　据说，周鸿祎当年做360特供机的时候，完全有机会狙击小米。可就是由于和大厂商的沟通出现了问题。当小米打出低价的时候，大厂商漫长的定价流程让机会白白流失了。

　　（三）内容为王，还是渠道为王？

　　有一种平台是以“人”为产品的平台，因为内容也好，渠道也罢，都会反映到“人”的身上。比如“罗辑思维”这样的社区，其目的是“连接”。在这样的平台上，内容即渠道。你关注的每一个人，每一个内容生产主体都是一个渠道，而渠道也在逐渐被“故事”软化。

　　微信作为平台就是同样的道理。当我们在谈论“微信”这个词的时候，你能分清楚是在谈论作为App的微信呢，还是作为某一篇文章的微信呢？

　　过于强调自己的内容优势或者渠道优势，是平台策略的第三大陷阱，毕竟“人”不再是功能人了。